Approbation des investissements

Processus de décision – Les investissements

Résumé

La gestion prévisionnelle des investissements nécessite un processus d’approbation revêtant différents critères  (rentabilité,  seuils, types de financement,…) et différentes interactions (demandes de précision, approbation / rejet, choix). Ce processus n’est pas forcément uniquement mené en interne. Pour être efficace et limiter les risques la mise en place d’un workflow structuré apparaît comme  indispensable. La nature des informations est de deux types : structurée  (chiffres , typologie, …) et non structurées  (business plan, commentaires, …). Aujourd’hui on peut observer plusieurs pratiques plus ou moins efficace (Excel + Mail,  Ged, Intranet,…) . Quelles solutions aujourd’hui pour pouvoir arbitrer entre différents investissements dans un processus intégrant ces différentes facettes

Pourquoi piloter ses investissements

 

La gestion prévisionnelle des investissements (CAPEX) est importante à plusieurs titres.

  • Cash
  • Équilibre bilantielle
  • Création de valeur

Cash is King

Tout d’abord elle impacte directement la trésorerie en provoquant un décaissement aujourd’hui pour générer de potentiels flux positifs qui se situent eux dans le futur.

Les Anglo-Saxons utilisent une expression qui résume assez bien l’importance de la Trésorerie pour une entreptise: « Cash is King« . C’est particulièrement vrai pour toutes celles qui sont en LBO ou en bourse  tant cette composante est surveillée par les analystes.

Dans ces conditions, l’utilisation de cette ressource doit être particulièrement réfléchie des lors qu’il y a un décalage dans le temps entre la prise de risque et le retour dur investissement  (ROI)

Pour ce faire, on va utiliser différentes techniques d’évaluation, investissement par investissement, de façon à avoir une vision des cash flows actualisés (c’est à dire ramené à la valeur de l’argent aujourd’hui) et de la sensibilité à différents paramètres.

Garder l’équilibre

Les investissements impactent également le Bilan. A l’actif bien sûr (Investissement, Amortissement) mais aussi au passif (Résultat avec les DAP et Financement). Certaines opérations sont du pur mécanisme comptable (conditions d’inscription u bilan, durée d’amortissement légal par exemple) d’autre nécessitent de se poser des questions sur les moyens utilisés pour financer ses investissements.

En tout état de cause, plusieurs ratios sont scrutés en interne et en externe pour vérifier les grands équilibres niveau d’endettement par rapport aux capitaux propres, situation de trésorerie, etc…

Créer de la valeur

C’est la raison même de l’investissement que de créer de la valeur. Avant de décider d’un point de vue technique de sa rentabilité et de son financement, faut-il encore que celui-ci soit clairement défini au niveaux des objectifs et du potentiel poursuivi.
C’est ici qu’est la difficulté la plus grande généralement. Que va m’apporter (me rapporter) cet investissement? Il y a parfois une grande part de subjectivité dans la définition des hypothèses à ce niveau et un certain niveau relève du pari.
Cela ne doit pas freiner la prise de risques qui est inhérente à l’investissement. Ne rien faire conduit beaucoup plus sûrement à l’échec.
Pour autant on ne peut pas faire abstraction qu’on doit s’appuyer sur des informations chiffrées pour prendre des décisions en ayant conscience que celles-ci sont imparfaites.

Pour améliorer leurs pertinences, il y a trois facteurs essentiels:

  • le benchmark (si disponible),
  • la capacité à relier des inducteurs business à des modèles financiers.
  • l’expérience des managers qui vont porter les objectifs associés à la demande d’investissement

Un chaîne de décision intégrant l’interne et l’externe

Les demandes d’investissement peuvent être de remplacement, de capacité ou de productivité. Dans tous les cas la demande soumise par un manager va comporter un business plan et une analyse des différents scénarios possibles.
La question du financement vient tout de suite après. Celui-ci peut-être interne, externe ou un mixte des deux avec plusieurs variantes (emprunts ou augmentation de capitaux par exemple). En fonction du niveau d’investissement nécessaire, on va avoir plus ou moins d’autonomie au niveau des managers responsables d’entités ou de business units.
Le fait est qu’à partir d’un certain montant la décision va irrémédiablement remonter au siège. Depuis quelques années, les directions financières des groupes ont organisé la remontée du cash en central, ce qu’on appelle le Cash Pooling.
Une des idées maîtresse  est qu’il sera toujours plus rentable pour un groupe de prêter à ses filiales de l’argent que l’on a en caisse que de passer par un intermédiaire financier qui pour vivre doit prendre une commission. En d’autres termes, le groupe se comporte comme une banque interne.
Il n’est donc pas illogique que le groupe se pose les mêmes questions en matière de rentabilité, de risque et d’opportunité.

Pour parvenir à ses fins, la Direction Financière groupe va donc devoir mettre en place un format lui permettant d’apprécier chaque dossier soumis par ses filiales et surtout d’interagir avec elles. In fine, la décision sera plus ou moins collégiale mais elle résultera d’un échange entre les différentes parties prenantes internes.
Après va se poser la question du financement ou du refinancement. L’entreprise a plusieurs solutions et va là aussi se pencher sur la meilleure en fonction du montant, de la durée et des équilibres bilantiels.
Assez naturellement on va retrouver les acteurs de l’industrie financière que ce soit pour un emprunt ou une augmentation de capital par exemple. Eux aussi vont vouloir avoir une idée et suivre un processus de réflexion similaire même si les critères pourront être légèrement différents.

Le véritable changement est qu’ici nous sortons de l’entreprise, nous passons de l’interne à l’externe.

Ceci vaut pour des emprunts classiques, des opérations liées au capital, des fusions et acquisitions et peut impliquer une quantité d’acteurs non négligeable (avocat d’affaires, banques, autorité de marché,…)

 

La donnée est mixte

Les chiffres, les métriques, les indicateurs, sont notre lot quotidien lorsque nous voulons évaluer des solutions et ils méritent qu’on y prenne grand soin dans leur constitution. Néanmoins, les mots, les explications, en somme tout le narratif autour de ces chiffres est tout aussi important.

En dehors de la personne qui en fait la demande ou qui en est à l’origine, il est impossible de saisir pleinement l’intérêt sans explications. Par conséquent et c’est logique, ceux qui vont valider au fur et à mesure de l’instruction du dossier son passage d’un statut à un autre demandent généralement un document (Powerpoint ou Word peu importe).

Par nature cette donnée est qualifiée de non structurée.

On peut (et c’est très souhaitable) ajouter des méta-données pour baliser la recherche d’informations un peu comme un index ou ds mots-clés standardisés. Cela va permettre un partage d’information plus rapide et de retrouver des cas similaires.

Ce qui est certain c’est qu’à la fin des fins ce sera le texte qui au-delà du canevas proposés et des méta-données sera important.

Synthèse du besoin

Si on synthétise ce qui a été écrit plus haut on peut dores et déjà poser les grandes lignes du problème

Un processus d’approbation d’investissements suppose

  • des interactions
  • des validations successives
  • des flux internes et externes
  • de la donnée structurée et non structurée
  • des simulations
  • une communication entre les demandeurs opérationnels et les financiers

Quelles sont les pratiques rencontrées?

Tout d’abord et même si aucune solution n’est parfaite, il faut souligner les efforts réalisés dans le domaine. Il y a quelque chose de très énervant à s’entendre dire ou suggérer que ce qu’on a fait c’était vraiment n’importe quoi. Au moment où une solution est mise en place on dispose de technologies, de moyens ou même tout simplement d’une connaissance des pratiques qui sont ce qu’ils sont.

Ceci étant, les solutions que l’on voit en entreprise sont souvent disjointes et on peut considérer que c’est normal.

On des solutions plus ou moins élaborées pour

  • faire des simulations et des analyses en clair on s’occupe ici des chiffres (exemples Excel ou un progiciel permettant de faire de la simulation comme Essbase, TM1)
  • créer des commentaires et des fichiers narratifs (Mail ou Word ou Powerpoint )
  • partager l’information avec les acteurs (Mail ou Intranet ou Base de Partage type Lotus Notes
  • gérer un workflow orienté documents (exemple Lotus Notes) ou   chiffres (exemple Hyperion Planning)
  • Stocker l’information (Boîte mail, serveur de fichiers, GED)

Dès qu’on passe en externe c’est soit le mail soit le papier (à de rares exceptions)

Quand on regarde d’un peu plus prêt on a bien les deux types de données (structurées et non structurées) qui sont partagées par un moyen ou un autre. là où le bât blesse c’est qu’on a en fait un stockage différent et un lien souvent manuel entre ces deux typologies de données.

Les éditeurs dans le domaine du performance management ont bien saisis la nature du problème et proposent des sortes de portail où vous pouvez stocker vos fichiers powerpoint, word ou autres en plus des informations chiffrées, le tout étant encapsulé dans un workflow.

Néanmoins, il manque toujours quelque chose: par exemple la possibilité de catégoriser, de typer, ces données non structurées avec des méta-données ou de lancer une recherche plein texte un peu à la Google.

Inversement vous avez des outils de type GED (Gestion Electronique de Document) qui apportent toutes les fonctionnalités nécessaires mais quasiment aucune relation possibles avec les données structurées.

Comment concilier le meilleur des deux mondes

A date il n’y a aucune solution capable de gérer dans un même ensemble les deux composantes. Par conséquent on doit raisonner encore sur l’organisation du processus autour de deux solutions.
Dès ici, cela impose la possibilité de relier les deux.

Après c’est une question de point de vue: si on considère la primauté des calculs et de l’analyse (par rapport au narratif) alors le point d’entrée sera un outil capable d’assurer la production des chiffres y compris le modèle calculatoire et d’alimenter le document de façon dynamique.

Ceci signifie qu’un document créé par une filiale comportera d’une part des chiffres en provenance du système calculatoire et des commentaires associés , le tout étant liaisonné, et que les modifications éventuelles des chiffres au niveau supérieur et l’ajout de commentaires doivent se répercuter sur ce même document.

Concernant la traçabilité, on peut gérer le stockage de versions intermédiaires du document. C’est quelque chose qu’on trouve assez couramment aujourd’hui.

Ensuite ce document sera stockée sur un espace documentaire (on peut ici aussi  envisager de conserver les versions successives). L’enjeux est alors de bien définir la taxonomie pour effectuer des recherches (projet, catégorie d’investissement, etc;..) et afficher les documents correspondant à un item choisi. Si l’item est unique et partagé avec l’outil calculatoire(ce qui est souhaitable) on pourra afficher les données chiffrées et les documents l’un à côté de l’autre.

Reste la possibilité d’ouvrir l’accès à des externes et à assurer une certaine traçabilité (en plus de la confidentialité). Là il y a des solutions comme Docusign qui sont très intéressante et qu’on peut coupler facilement avec un Sharepoint ou un EMC, un système de partage dans le cloud (Google Drive, Box, DropBox, …).

 

By |2017-01-18T13:10:56+00:0020/12/2014|Uncategorized|0 Comments

About the Author:

Valéry Feugeas
Valéry Feugeas, Associé Fondateur de Modellis, est passionné par les nouvelles technologies et leurs applications au travail et dans la vie quotidienne. Précédemment Valéry a exercé différents métiers dans le domaine de la Vente, de l'IT et du Contrôle de Gestion.

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