Gestion Prévisionnelle Intégrée : Plan, Budget, Forecast

Gestion prévisionnelle intégrée:  Freins constatés – Solutions pratiques

Résumé

La gestion prévisionnelle intègre différents cycles (plan stratégique, budget et forecasts) permettant à l’entreprise de se piloter avec un horizon temporel plus ou moins lointain.

Aujourd’hui un certain nombre de freins existent pour une intégration efficace de ces trois phases, notamment au niveau de la déclinaison de la stratégie au niveau opérationnel.

Cinq leviers peuvent permettre d’accélérer la transformation de l’entreprise dans ce domaine et la rendre plus performante. Je vous invite également à parcourir sur ce sujet le poste Repenser la planification stratégique

Les principaux obstacles à une  gestion prévisionnelle efficace

Repenser les objectifs et les moyens

Dans une récente étude,(“Integrated Performance Management – Plan Budget – Forecast” auprès de 597 professionnels de la finance) le cabinet Deloitte  pointe du doigt plusieurs freins à une gestion prévisionnelle efficace:

  • une appétence pour le détail financier très important (plus de 55% des répondants) qui nécessite des efforts considérables pour produire les informations demandées et amènent un biais important dans la mesure où les participants se focalisent d’avantage sur les indicateurs que sur la façon de les atteindre.
  • un délai trop long pour produire le budget (42 % des réponses affichent un délai compris entre deux et trois mois et 32% font état d’une période de plus de 6 mois)
  • une frustration née d’un manque de communication  sur les décisions prises par le top management pour un tiers des répondants
  • une prédominance d’Excel  comme support à la gestion prévisionnelle (seul outil dans un tiers des cas) et une sous-utilisation des solutions de planification budgétaire qui servent essentiellement au processus de collecte de données et non à la modélisation.
  • seuls un quart des répondants ont mis en place un rolling forecasts. La plupart des entreprises garde un horizon temporel basé sur la fin d’année dans une perspective d’atterrissage.

La dimension culturelle et managériale

On peut ajouter à cette liste les contraintes locales notamment réglementaires mais aussi la culture en termes de management.

En Europe et en particulier en France, le poids de l’histoire et une culture jacobine amènent une complexité supplémentaire pour faire évoluer les pratiques en matière de gestion prévisionnelle.

On l’aura compris, la question de l’efficacité ne doit pas se poser qu’en termes d’amélioration de l’efficacité des processus financiers.

L’élément central est en liaison directe avec la culture d’entreprise.

La façon dont est mesurée (et gratifiée) la performance

Faut-il mieux valoriser l’atteinte des objectifs ou la sincérité des prévisions? Il est assez courant que le processus budgétaire devienne un champs de négociation voire de bataille pour déterminer un indicateur sur lequel on sera incentivé. De fait, les comportements rationnels des acteurs amènent à une sous-estimation de leur capacité à atteindre un objectif et au contraire à noircir le tableau au-delà du raisonnable.

Le mur de la fin d’année 

Pour les forecasts, on en arrive parfois à des comportements déviants. Normalement on devrait prendre cet exercice comme un pur moment de pilotage opérationnel.

Or le business ne s’arrête pas au 31 décembre et on peut très bien avoir des décisions différentes selon qu’on se place dans une perspective avec une date butoir ou dans un horizon plus réaliste du point de vue des affaires.

A partir du moment où il y a une sacralisation de la fin d’année, il y a un risque  à ce niveau.

Cinq leviers

  • Intégrer la planification stratégique, le processus budgétaire et les forecasts dans un ensemble cohérent dans  lequel les cycles de la gestion prévisionnelle s’articulent entre eux.
  • Utiliser les phases de forecasts dans une optique de prise de décision.
  • Mettre en place un contrôle de la précision des prévisions
  • Clarifier les responsabilités en matière de prise de décision
  • Exploiter réellement les possibilités offertes par la technologie

 

Une meilleure articulation pour une gestion prévisionnelle intégrée

Une des causes principales de l’inefficacité du triptyque Plan-Budget-Forecast, est due à un mauvais alignement du budget et de la planification avec le plan stratégique.

Les entreprises rencontrent des difficultés à décliner les objectifs dans leur stratégie en objectifs à plus court terme dans leur budget.

Cela crée une zone d’incertitude qui si elle n’est pas résolue amène les différents acteurs (managers, fonctions ou business units) à gérer leurs priorités au détriment de ceux définis dans la stratégie de l’entreprise .

Qui plus est le souci du détail et l’orientation très financière des données collectées ne permet souvent pas d’aligner la planification opérationnelle et sa traduction financière.

Un processus aligné pour l’ensemble des phases de gestion prévisionnelle permet de décliner une stratégie en une séries d’objectifs pour les différentes parties prenantes et leurs rôles respectifs dans cet ensemble.

Ceci suppose:

  1. définir avec clarté les objectifs du plan, du budget et des forecasts: quelle est la finalité de chacune de ces phases?
  2. préciser ce qui doit être mesuré notamment les drivers non financiers qui vont réellement avoir un impact sur les performances
  3. intégrer ces indicateurs dans les forecasts pour que ces informations servent à la prise de décision

Utiliser les forecasts correctement

La durée des prévisions ou forecasts est supérieure à 8 semaines dans 80% des cas.  Rigide, lourd et absolument pas dynamique, la phase de forecast est très souvent vu comme un budget allégé ou un estimé de fin d’année.

Les forecasts se doivent d’être rapides, agiles et sincères.

Rapide car ils doivent servir à la prise de décision. Il ne sert à rien d’avoir des informations détaillées si celles-ci ne permettent pas de prendre des décisions soient qu’elles arrivent trop tard soient qu’elles ne correspondent pas à un levier sur lequel l’opérationnel va pouvoir agir. Dans 64% des cas selon Bain & Company, les données prévisionnelles sont obsolètes au moment où elles sont publiées.

Agile pour tenir compte de la diminution du temps de réaction induit par une économie où tout va plus vite. Une gestion prévisionnelle  continue, journalière dans certains cas, ne serait pas aberrante.

Sincère. Il y a une tendance assez développée chez les managers à dire à leurs directions ce qu’ils pensent qu’ils veulent entendre. Des projections réalistes seront bien plus efficaces si basées sur des inducteurs (des drivers) plutôt que sur analyses de variance par rapport au budget.

Ceci suppose

  1. définir des processus qui correspondent aux caractéristiques fondamentales des modèles opérationnels
  2. incorporer les inducteurs clés dans la modélisation et l’analyse des tendances
  3. changer la culture associée à la pratique de la prévision en favorisant l’exercice de cette pratique à une plus grande fréquence sans craindre des rétorsions

Mesurer la précision des prévisions

Les entreprises se penchent systématiquement sur l’analyse des écarts entre le réel et le budget. Beaucoup moins nombreuses sont celles qui s’intéressent à la précision des prévisions d’un mois ou d’un trimestre  à l’autre. Le fait de ne pas faire de ne pas identifier ce point comme un enjeux est extrêmement préjudiciable avec des variations de plus ou moins 20% versus 5%.

On mesure assez vite l’intérêt.

Cependant dans très peu d’entreprises on demandera des explications sur des écarts de prévisions, ce qui ne sera pas le cas pour le réel. Encore une fois, la mise en place de prévisions basés sur des inducteurs pourraient amener des changements intéressants de ce point de vue.

Ceci suppose

  1. mesurer la précision des prévisions d’une période à l’autre
  2. intégrer une revue de ce point
  3. mettre en place une prévision intégrant les drivers opérationnels

 

Clarifier les zones de responsabilité

L’un des enjeux majeurs dans les organisations est de clarifier qui est responsable de quoi et qui peut prendre des décisions sur le périmètre ainsi défini.

Bon à savoir: dans les entreprises les plus performantes, la clarté en la matière est de 13% supérieure aux autres.

Il est à noter également que le rôle de la fonction finance dans ces mêmes leaders est d’être conseil et animateur des processus de la gestion prévisionnelle plutôt que responsable en propre de ceux-ci.

Exploiter les technologies

Les nouvelles solutions en matière de gestion prévisionnelle permette un travail collaboratif beaucoup plus aisé, un processus plus rapide et une gestion de l’information infiniment plus sécurisée que l’utilisation d’Excel. La technologie permet de gérer en outre des volumes de données important, ouvrant la voie à des analyses plus fines et l’établissement de scénarios de type what-if? particulièrement pertinents.

Aujourd’hui la plupart des solutions traditionnelles du marché sont pourtant utilisées en premier lieux pour de la collecte de données et les entreprises ne voient pas réellement la valeur apportée par ces outils au regard de l’investissement pour les mettre en oeuvre.

Considérant que l’apport principal de ce type de solution est lié à la réduction du temps et des efforts pour produire les différentes cycle de la gestion prévisionnelle.

En réalité, le véritable intérêt réside dans la capacité de ces outils à modéliser à partir d’inducteurs et à fournir des indicateurs sur lesquels s’appuyer concrètement pour prendre des décisions.

Il s’agit donc de permettre à l’entreprise de planifier et d’exécuter, d’anticiper et de répondre avec un maximum d’agilité pour créer le plus de valeur possible au travers de l’organisation.

 Adaptive Insights et la gestion prévisionnelle intégrée

La réussite de l’alignement des différentes phases constituant une gestion prévisionnelle réellement intégrée dépend de plusieurs facteurs. La technologie en est un parmi d’autres aussi important, notamment les hommes et les processus .

Néanmoins sans l’apport d’une solution technologique moderne, il est extrêmement difficile d’arriver au résultat recherché: un alignement des différentes actions de toutes les parties prenantes en vue de satisfaire la création de valeur en phase avec les objectifs stratégiques définis au plan.

Adaptive apporte un certain nombre de réponses à différents points cruciaux.

Facilité d’utilisation

En déplaçant le sujet sur la recherche d’inducteurs opérationnels, on élargit considérablement la population qui peut participer aux processus de prévision. Il devient par la même essentiel que les populations visées intègrent facilement la solution.

Adaptive Insights propose une interface “Excel-Like” réduisant considérablement les temps d’appropriation.

Une interface Excel-Like pour la Gestion Prévisionnelle

Capacité à faire cohabiter des modèles opérationnels

Les inducteurs sont la clé de voûte d’une gestion prévisionnelle moderne: ils constituent la sève permettant d’alimenter les modèles financiers à partir de donnés opérationnelles sur lesquels les managers ont la possibilité d’agir. Cela simplifie considérablement les zones de responsabilités et amène une plus grande précision dans les prévisions.

Utilisation de métriques pour faciliter la gestion prévisionnelle

Communication et pilotage interactif

Ces inducteurs et les modèles peuvent être visuellement accessibles au travers de dashboard y compris sur les parties prévisionnelles et ce en temps réel. Il n’y a pas à lancer de calculs ou attendre la mise à disposition dans un sas de données.

Mise à disposition de tableaux de bord afin de partager l'information et améliorer la Gestion Prévisionnelle

 

 

About the Author:

Valéry Feugeas
Valéry Feugeas, Associé Fondateur de Modellis, est passionné par les nouvelles technologies et leurs applications au travail et dans la vie quotidienne. Précédemment Valéry a exercé différents métiers dans le domaine de la Vente, de l'IT et du Contrôle de Gestion.

2 Comments

  1. […] Gestion Prévisionnelles Intégrée: Plan, Budget et Forecasts. Résumé La gestion prévisionnelle intègre différents cycles (plan stratégique, budget et forecasts) permettant à l’entreprise de se piloter avec un horizon temporel plus ou moins lointain. Aujourd’hui un certain nombre de freins existent pour une intégration efficace de ces trois phases, notamment au niveau de la déclinaison de la stratégie au niveau opérationnel. Cinq leviers peuvent permettre d’accélérer la transformation de l’entreprise dans ce domaine et la rendre plus performante . Les principaux obstacles à une gestion prévisionnelle efficace Dans une récente étude,(« Integrated Performance Management – Plan Budget – Forecast » auprès de 597 professionnels de la finance) le cabinet Deloitte pointe du doigt plusieurs freins à une gestion prévisionnelle efficace: On l’aura compris, la question de l’efficacité ne doit pas se poser qu’en termes d’amélioration de l’efficacité des processus financiers. […]

  2. […] s’équiper d’une solution d’élaboration budgétaire et d’analyse couvrant le plan, le budget et les prévisions (forecasts). Néanmoins le prix des solutions classiques et le nécessaire recours à des experts […]

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