La Gestion prévisionnelle est-elle réellement une priorité?

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La Gestion prévisionnelle est-elle réellement une priorité?

Est-ce qu’une priorité qui revient chaque année en tête de liste en est réellement une?

Comme chaque année PriceWaterhouseCoopers (PWC) publie une étude sur les priorités des DAF pour les 12 mois à venir (à télécharger ici ). De façon surprenante arrive en tête la gestion prévisionnelle. Surprenante car c’est exactement la même priorité que l’année dernière et que celle de 2013. On peut s’interroger dans ce contexte sur les raisons qui poussent chaque année les Directeurs Financiers à mettre en haut de leur tablette un item qui jamais ne voit le jour.

Priorités des DAF 2015 - PWC

Priorités des DAF 2015 – PWC

Pourquoi est-ce que la culture de la gestion prévisionnelle ne fonctionne pas?

Raison N°1: Un cadre ayant un intérêt limité pour les opérationnels

La réponse à cette question se cache peut-être dans les griefs pointés du doigt par les DAF sur leurs processus actuels en matière d’élaboration budgétaire et de planification. Dans l’article écrit par Cécile Desjardins dans le blog les Echos (Article que vous pouvez trouver ici) présentant les principales caractéristiques de l’étude de PWC on note a phrase suivante « De fait, les directeurs financiers interrogés montrent du doigt le manque d’implication des responsables opérationnels et la qualité insuffisante des données prévisionnelles qui leur sont fournies. »

N’est ce pas le fait générateur qui empêche le passage à l’acte? Chaque année un même désir d’apporter des solutions concrètes permettant de mieux anticiper ce qui va se passer se heurte à une question basique: comment impliquer les contributeurs opérationnels? La réponse ne peut être liée à une solution logicielle ou tout du moins  celle-ci ne serait que partielle. Il s’agit réellement de s’interroger sur ce qui va intéresser les opérationnels pour qu’ils soient motivés par les différents exercices prévisionnels qu’on leur impose.

Tant qu’on ne se souciera pas de satisfaire ces besoins (et pour cela il faut les connaître) alors le cadre proposé pour remonter les données sera invariablement source de défiance ou pire d’indifférence.

Aujourd’hui on demande encore trop souvent des informations purement financières impliquant parfois des notions totalement incomprises par des utilisateurs non-financiers. On leur propose un cadre formaté pour des besoins d’analyse tels qu’imaginés par la direction financière pour ses propres besoins ou pour ce qu’elle imagine être les attentes des utilisateurs.

Il est évident qu’un  manager fait des prévisions pour son activité avec des indicateurs qui ont du sens pour son business donc pour lui si le cadre n’est pas en liaison avec ses préoccupations cela revient à produire quelque chose qui n’a pas d’intérêt pour lui.

Raison N°2: Un manque de retours décourageant

Le deuxième maux concerne le manque de retours. On voit assez fréquemment des utilisateurs se plaindre qu’après avoir sués sang et eau pour apporter leur pierre à l’édifice de la prévision, il n’est comme seul retour que le résultat des arbitrages décidés en haut de la pyramide.

Raison N°3: Des solutions inadaptées

Enfin, on peut aussi regarder du côté des outils mis à disposition qui sont soit très lourds soit … absent. Absent cela veut dire qu’on va utiliser Excel et le mail avec tous las affres que j’ai décrit dans l’article que vous trouverez ici.Lourd cela signifie qu’il va falloir tellement d’énergie, de ressources et de temps pour un simple ajustement qu’il n’y a absolument aucune chance que la solution soit en phase avec l’évolution du business aujourd’hui.

En définitive personnes n’est content: les opérationnels et la direction financière sont tout autant frustrés et la direction générale ne sait plus à quel saint se vouer.

Que peut-on faire?

On entend souvent que la Direction Financière doit être un business partner. C’est exactement ça qu’il faut faire mais cela demande de se rapprocher des métiers et de faire preuve d’une certaine empathie par rapport à ces clients internes que sont les managers opérationnels.

La conséquence logique est qu’il est nécessaire de faire le liant entre les indicateurs métiers que ceux-ci utilisent pour leurs propres besoins et les états financiers nécessaires au pilotage du groupe. En d’autres termes, il faut utiliser les insights, les inducteurs, que comprennent les managers opérationnels et les intégrer dans une modélisation intelligente.

Le second point important est de passer du temps pour expliquer ce que sont les indicateurs financiers et comment ils se constituent à partir des inducteurs cités plus haut. Déjà ce sera un excellent moyen de détecter les incompréhensions et d’autres part c’est aussi un moyen très simple de motiver les utilisateurs.

Le troisième aspect est lié au retour et au suivi. Nous avons récemment pu constater oh combien la mise à disposition d’un outil de business intelligence au travers duquel les utilisateurs avaient accès à « leurs chiffres » était vécu positivement.

Enfin, il faut mettre dans les mains des contributeurs toutes les possibilités de simuler les données en fonction de plusieurs hypothèses qui leur sont propres. D’une part c’est plus valorisant et ensuite c’est beaucoup plus efficace sauf à considérer que le central est omniscient.

Maintenant il ne reste plus qu’à mettre tout cela en place. Problème les directions financières sont accaparées par leur quotidien et du coup la gestion prévisionnelle est de nouveau en tête des priorités l’année suivante.

Pourtant c’est simple: il faut mettre en oeuvre un projet en 3 mois. Plus facile à dire qu’à faire me direz-vous. Je vous invite à consulter le Témoignage de Chèque Déjeuner si ce n’est déjà fait

By | 2017-01-18T13:10:54+00:00 janvier 19th, 2015|Categories: élaboration budgétaire|Tags: |1 Comment

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Valéry Feugeas
Valéry Feugeas, Associé Fondateur de Modellis, est passionné par les nouvelles technologies et leurs applications au travail et dans la vie quotidienne. Précédemment Valéry a exercé différents métiers dans le domaine de la Vente, de l'IT et du Contrôle de Gestion.

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