Marge

La marge (et autres agrégats) sont -ils des indicateurs financiers?

Le pilotage au travers d’indicateurs financiers est-il (si) utile?

Marge Simpson apparaît en deuxième position dans les suggestions que me propose Google lorsque je commence à taper marge. Cela fait réfléchir à l’importance du métier des chiffres au regard des séries et de ce qu’elles révèlent sur les vraies intérêts de Monsieur tout le monde (vu le mot tapé c’est sûr que ce n’est pas très dur d’imaginer ce qui est le plus intéressant pour la plupart des gens).

Marge Simpson en seconde position quand on tape marge

Marge Simpson en seconde position quand on tape marge

Du coup cela m’a fait réfléchir à ce qu’apporte réellement les indicateurs financiers au pilotage de l’entreprise.

On a souvent tendance (moi le premier) à considérer que le pilotage financier est d’une importance décisive pour le bien être de l’entreprise.

A grand coup d’EBIT, de calcul de marge, d’analyse de profitabilité, on modèle une représentation de la réalité en utilisant comme matière première la comptabilité (et quelques sources considérées comme fiables, fiable s’entendant ici comme capable de coller avec les chiffres de la compta).

Mais est-ce qu’on a raison de penser ça? Après tout Marge Simpson n’est elle pas supérieure à marge nette pour retranscrire la réalité économique? Si on se dit que le nom de l’épouse d’Omer sort plus de 800.000 fois sur Google tandis que marge nette est à plus d’un million probablement pas. Mais à y regarder de plus près, le fait que Marge Simpson soit suggéré en deuxième position lorsque vous commencer à taper votre recherche pose indéniablement question. Surtout si on s’intéresse aux motivations de ses clients et de leurs traductions en acte d’achat.

Un indicateur n’est pas grand chose s’il ne peut être relié au business

Après tout le compte de résultat et les autres états financiers ne sont que des réceptacles synthétiques incapables d’expliquer seuls leurs propres constructions au travers des évènements de la vie.

Même si on s’intéresse au calcul d’une marge (peu importe que l’on se situe au niveau de la marge commerciale, de la marge brute ou de tout autre agrégat du même type), il n’y a généralement que peu d’informations réellement exploitables dans celui-ci.

Constater que le produit X a été moins vendu et à un prix plus faible que ce qui avait été prévu au budget ou que les COGS ont explosés, c’est bien mais pour en tirer des conclusions et un plan d’action c’est un peu léger.

Donc l’information en soit sert d’abord à identifier qui est en charge de l’indicateur et se retourner vers lui pour avoir des explications qualitatives et un plan.

Le problème c’est que les raisonnements diffèrent fortement à ce stade en fonction de la qualité des interlocuteurs et des sujets.  Faire le liant entre les problématiques très différentes de ces métiers de l’entreprise et l’agrégat marge n’est pas forcément évident ni partagé de façon uniforme. Du coup il y a toujours un décalage (voir une incompréhension) entre les tenants du chiffre financier et leurs interlocuteurs…et son lot de frustrations.

Et si on inversait la logique?

Plus j’avance plus je me dis que le bon angle est de considérer l’information financière comme un résultat et donc qu’il faudrait déclasser dans la hiérarchie toutes celles qui ne sont pas directement liées au terrain, charge au contrôle de gestion de définir les ponts entre ces données de bas niveau et le réceptacle financier. Autrement dit, il me semble qu’on ne devrait plus demander autant de chiffre en euros (dans un monde idéal) mais plutôt des informations brutes.

Utiliser les données métiers pour améliorer le dialogue business - finance

Utiliser des informations métiers et des hypothèses de valorisation

De facto, cela améliorerait mécaniquement la compréhension réciproque entre les tenants de la finance et les personnes chargées de l’exécution au jour le jour des plans de développement de l’entreprise (Voir mon post: Solution d’élaboration budgétaire: les vrais bénéfices)

Évidemment cela n’a rien de facile d’imaginer remplacer ses maquettes budgétaires centrées autour des besoins de constitution des états financiers par une logique inverse: partir des besoins des métiers et construire la logique jusqu’au états financiers.

Pour un Harakiri de la fonction finance centrée sur les indicateurs financiers

Pour prendre soin de ses équipes

En inversant le paradigme, on prend un risque c’est sûr. Et en plus c’est du boulot. Et en plus cela remet en cause in fine l’existence même du contrôle de gestion dans sa forme actuelle.

Concentrés sur l’amélioration continue de ses maquettes budgétaires sous Excel et stressés continuellement par la fiabilisation des données de reporting, les contrôleurs de gestion sont malheureux. Comment pourrait-il en être autrement quand on pense au gâchis immense de talents que cela représente? Des années d’études brillantes, des capacités de travail surhumaines et une culture de la recherche de corrélations pour en arriver à gérer des fichiers Excel.

Quel intérêt et quelle valeur ajoutée peut-on espérer dans ce cas? Si on ne change pas l’approche il y a fort à craindre que de nombreux jeunes contrôleurs soient dégoûtés un jour ou l’autre avec comme conséquence un turn-over toujours très coûteux au final.

Pour ne plus rester au niveau des intentions quand on parle de « Finance as a business partner »

Le fait est que l’impulsion doit venir de la Direction Financière. Il faut un certain courage pour renoncer à une partie de son pouvoir et pour faire confiance à ses clients. Néanmoins les bénéfices potentiels sont tels que le pas devrait être franchi par les plus audacieux.

Il s’agit pour la DAF de bien hiérarchiser ce qui crée de la valeur et de se comporter tantôt comme un acteur direct de celle-ci (tous les domaines réservés: gestion des relations avec les banques, grands équilibres financiers,…) tantôt comme une entité de service auprès des opérations.

Si cette approche l’emporte alors il y aura mécaniquement des plans d’action bien alignés.

 

A group of people who trust each other

 

Réflexion sur l’unification des reportings

Lorsqu’on parle d’unification des reportings, cela signifie souvent unification de la consolidation statutaire et du reporting de gestion. C’est sûr que cela simplifie le travail de la Direction financière avec « une seule version de la vérité ».  C’est intéressant (et nécessaire probablement) dans les grands groupes côtés, surtout lorsqu’il n’y a que peu de rapport entre les différentes activités. Dans ce cas, nous sommes dans le pur reporting financier pour les besoins de la Direction Financière du groupe.

Maintenant si la DAF prend le problème  du point de vue du service auprès des utilisateurs métiers, l’unification des reportings pourrait prendre un tout autre sens. Comment utiliser les reportings métiers comme point d’entrée unique et demander à la fonction finance en local de simplement gérer les sujets « techniques » (bilan, provisions,…).

D’un point de vue du nombre de personnes impactées et donc de la valeur ajoutée, il me semble très probable que la valeur ajoutée est supérieure.

 

 

 

 

 

 

By | 2017-03-12T17:47:22+00:00 juin 27th, 2016|Categories: élaboration budgétaire, pilotage|0 Comments

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Valéry Feugeas

Valéry Feugeas, Associé Fondateur de Modellis, est passionné par les nouvelles technologies et leurs applications au travail et dans la vie quotidienne.
Précédemment Valéry a exercé différents métiers dans le domaine de la Vente, de l’IT et du Contrôle de Gestion.

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