Gestion prévisionnelle de la masse salariale 2017-03-22T07:28:17+00:00

Project Description

Simulation de la Masse Salariale

Résumé

La masse salariale représente l’un des premiers postes de charges dans les entreprises et la maîtrise de son évolution est donc particulièrement importante. Sujet sensible, il intéresse au premier chef la Direction des Ressources Humaines et la Direction Financière mais aussi tous les Managers. En fonction de ces populations, la granularité des informations nécessaires est variable et les référentiels de données sont différents (Système de paye vs système comptable, provisions pour congés payés, dates de paye et de clôture comptable différentes,…). Pour analyser ce sujet, bien souvent l’outil privilégié est Excel mais celui-ci devient rapidement insatisfaisant pour plusieurs raisons: volumétrie, difficulté à faire cohabiter des référentiels différents, gestion compliquée des mails avec des fichiers attachés, etc… Quelles sont les solutions mises en place pour améliorer la prévision d’évolution de la masse salariale et d’assurer la maîtrise de celle-ci.

Enjeux

Il n’est pas rare dans certains secteurs que la masse salariale représente plus de 70% du total des charges. Dans ces conditions ne pas être en capacité de simuler l’évolution de celle-ci revient à dire qu’il n’y a pas de réel pilotage du Résultat d’Exploitation. Composante essentielle pour l’établissement des comptes financiers, la masse salariale de par sa nature intègre également une autre dimension tout aussi importante. Elle est un élément essentiel pour attirer et garder les  meilleurs talents et motiver les forces vives de l’entreprise.

A ce propos lire l’étude du Boston Consulting Groupe et de l’European Association for People Management

Les acteurs et les pratiques

La Direction des Ressources Humaines est directement concernée par la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) et a donc un rôle moteur dans la mise en place d’une stratégie sur l’aspect rémunération et gratification. Elle partage également avec la Direction Financière un souci de maîtriser les flux financiers. Pourtant rares sont les systèmes réellement alignés dans ce domaine.

Au niveau des référentiels, DRH et Finance se doivent de s’aligner ou de faire cohabiter (ce qui implique un passage d’un référentiel à un autre)

  • Centre de coûts –  sections analytiques – matricules – postes
  • La gestion des provisions et des reprises (CP, RTT, primes, indemnités)
  • Le dénombrement des effectifs (inscrits, présents, …)
  • Les grands indicateurs de masse salariale

On notera également un point qui fait débat: la simulation à l’individu (au matricule).

Les Managers qui vont être les relais de la politique décidée par l’entreprise en matière salariale et qui en même temps sont en charge d’objectifs opérationnels sont eux-aussi très intéressés par la jonction entre les objectifs financiers qui leurs sont assignés, la motivation de leurs équipes en place et les éventuelles variations de ressources nécessaires.

Dans un souci d’efficacité, la prévision se doit d’être en relation avec le terrain et portée par des axes d’analyse susceptibles de satisfaire les besoins de la DRH et de la Direction Financière.

Plusieurs difficultés ralentissent ou découragent les acteurs d’évoluer vers des systèmes alignés.

  • Une masse d’information très importante à traiter
  • La lourdeur du processus de prévision budgétaire
  • La confidentialité entourant nécessairement ce type d’informations
  • Une complexité source d’erreurs
  • L’utilisation de multiples fichiers Excel ou de solutions non adaptées (complexité et/ou lourdeur)

Leviers

Scinder le problème

Pour amener une réelle collaboration ente les acteurs impliqués (DRH, DAF,Managers), il faut que les concepts soient clairs. La complexité attachée à l’exercice de prévision budgétaire et par ricochet à la simulation de la masse salariale est un réel frein d’autant que les hypothèses et subtilités dans les formules de calculs sont rarement digestes pour les managers.

Si on décompose le problème en fonction des domaines d’influence sur lesquels les indicateurs peuvent individuellement avoir une action, on est en capacité de lire un modèle beaucoup plus simplement.

Ceci plaide pour une approche basée sur des inducteurs.

Voir également: La stratégie du Lego appliquée au contrôle de gestion

Expliquer

Pour être efficace il faut expliquer les notions de base et les raisons pour lesquelles ces informations sont importantes pour l’entreprise et pour le manager. Cela suppose un travail plus fonctionnel qu’outil pour vulgariser les éléments les plus complexes et expliquer dans quel mesure ceux-ci sont alimentés par des données sur lesquels les différentes parties prenantes ont la main.

Outiller

Pour que la pratique s’allège et que les décisions soient plus fiables et plus rapides, il est nécessaire de se doter d’un outil permettant de gérer la volumétrie associée à l’exercice et de masquer la complexité des modèles pour une population large et hétérogène.

Pour déterminer des critères de choix objectifs voir Les critères pour choisir une solution d’analyse

Les améliorations à attendre

Les bienfaits de la mise en place d’une solution de pilotage de la masse salariale sont nombreux:

  • Fiabiliser la prise de décision en la basant sur des données et des calculs maîtrisés
  • Anticiper  les impacts des décisions RH dans le temps en fonction de simulations
  • Maîtriser le niveau des frais de personnel
  • Optimiser les possibilités liées aux exonération et allègements de charges
  • Rendre plus efficace le dialogue entre Direction Financière, DRH et Managers
  • Améliorer l’attractivité de l’entreprise auprès des talents sur les aspects financiers

Axes d’amélioration

Apports d’Adaptive Insights

Simulation de Masse Salariale