Rolling Forecast 2017-01-18T13:11:06+00:00

Project Description

Rolling Forecast

Résumé

L’approche budgétaire traditionnelle est basée sur un horizon prévisionnel qui se termine à date fixe, généralement le 31 décembre. L’ensemble des cycles prévisionnels attachés (forecasts, reprévisions ou atterrissage) suivent également cette logique.  Celle-ci est de plus en plus remise en question et une alternative est possible avec la mise en place d’un Rolling Forecast. Comment mettre en place cette approche et quels en sont les avantages ?

Enjeux

Lorsque l’on discute avec des directeurs financiers ou des directeurs du contrôle de gestion et qu’on leur demande ce qu’ils aimeraient améliorer dans leurs processus prévisionnels, ils évoquent presque toujours leurs besoins de plus intégrer des inducteurs opérationnels et de diffuser une culture financière à l’ensemble des managers.

Le rolling forecast peut être une étape intéressante pour transformer l’entreprise en conciliant performance opérationnelle et résultats financiers.

Les difficultés induites par l’approche traditionnelle

Un horizon artificiel

Les forecasts et a fortiori le budget sont aujourd’hui généralement calés sur un horizon de 12 mois qui s’arrête au 31 décembre et essentiellement tournés vers des éléments purement financiers.
Le business ne s’arrête pourtant pas le soir de la Saint-Sylvestre et les managers non-financiers évoluent dans un contexte beaucoup plus concret avec des problématiques et des indicateurs de performance non-financiers (métriques, calendrier, saisonnalité,…)

Pour eux (entre autres) la fin d’année est simplement synonyme de l’arrivée des résultats sur lesquels ils seront  évalués.

Un processus extrêmement lourd et coûteux

Le processus d’élaboration budgétaire mobilise toute l’entreprise une fois par an. Pour les forecasts c’est variable mais de plus en plus de groupes mettent ou ont mis en place un ré-estimé trimestriel.
La mobilisation générale est sonnée et des rites dignes du couronnement d’un roi peuvent commencer.

On a l’impression d’ailleurs que ce rite devient in fine plus important que les objectifs poursuivis, un peu comme un projet coûteux qu’il faut absolument terminé parce que tout simplement un projet ça se termine. Sans compter qu’une fois l’exercice terminé, il est déjà caduque…

Si on fait un petit calcul hyper-simplifié sur une entreprise de 10.000 personnes où un manager encadre 10 collaborateurs donc avec 3 niveaux de validation intermédiaire y compris le top, et que nous prenons comme hypothèse qu’une réunion de 4 h sera nécessaire à chaque niveau, on arrive très vite à des estimation hallucinante.

Préparation
Managers 1000
Temps 4h

Réunion
Temps 4h
Niveau 2: 100 managers avec 10 managers de Niveau 1 = 1000
Niveau 3 : 10 managers avec 10 managers de Niveau 2= 100
Niveau 4:  1 manger avec 10 managers de Niveau 3= 10

Préparation: 4.000 heures
Réunions:  4.000+ 400+ 40 = 4.440 heures.

Pour une itération !!! Avec des hypothèses pour le moins optimistes.

Si on fait 2  itérations, et qu’on double la charge (ce qui est encore optimiste) on arrive à 17.760 heures!

Tout ceci est en plus articulé autour du binôme magique Excel + Mail, agrémenté de superbes PowerPoint. Lire à ce sujet l’article : Ce matin j’avais la pêche avant de consolider mon budget

Une défiance vis à vis des chiffres et du processus

Dans les deux cas, ces processus sont placés sous la responsabilité de la direction financière et tout naturellement la nature des données remontées est influencée par le pilote même inconsciemment.

Les managers à tous les niveaux vont  devoir faire avec et produire un budget (ou une prévision) dans ce cadre qui ne correspond pas forcément à leurs modes de travail.

On peut mettre en place des procédures, des règles, des contrôles, mais in fine le véritable problème est de ne pas s’intéresser aux vrais attentes des utilisateurs du cadre budgétaire et à la façon dont ils drivent leurs business.

Il ne faut pas s’étonner dans ces conditions que les informations remontées ne soient pas toujours pertinentes. Un non-financier n’a pas forcément une culture du chiffre en accord avec le cadre proposé et inversement la finance ne peut pas connaître à priori toutes les subtilités de chaque business.

C’est pourtant à la direction financière de faire le premier pas si elle veut que les prévisions soient plus justes et que la culture financière se diffuse dans l’entreprise.
Si on ne fait pas ça, nous entendrons encore longtemps  “Ce sont les chiffres de la Finance” ou autre variante “Ce sont les chiffres du groupe”.

Ce phénomène de rejet des chiffres “validés”est d’ailleurs augmenté par le fait que des modifications sont souvent apportées au niveau supérieur sans que l’explication soit très claire à chaque fois, que les frais de sièges sont assez régulièrement discrétionnaires, …

Cerise sur le gâteau, le processus lourd se fait au travers de fichiers Excel

En résumé

Une approche traditionnelle impose un horizon artificiel avec une date du 31 décembre qui ne correspond pas à la réalité business, les informations remontées se font dans un cadre souvent financier qui ne prend pas réellement en compte les drivers de l’activité qui sont ceux qui intéressent les opérationnels. Les forecasts et le processus budgétaire sont vécus comme un pensum obligatoire lourd et peu utile par les utilisateurs qui ne se retrouvent ni dans les chiffres ni dans le cadre imposé et ont le sentiment de produire des données sans aucun retour.

Avantages du rolling forecast

L’horizon n’est plus la fin d’année mais une période glissante. On ne fait pas des reprévisions avec comme date butoir le 31 décembre mais un horizon toujours repoussé à durée fixe (18 mois par exemple). C’est plus réaliste.

Le processus est souvent mensuel et se fait en général  au moment du reporting, ce qui permet de ne plus empiler les périodes,

Actualisé fréquemment la donnée est normalement plus fiable et les participants plus aguerris à l’exercice.

Surtout il oblige à se projeter et à se poser les bonnes questions sur où va le business.

Ce n’est pas une garantie de fiabilité (un forecast est toujours faux où sinon son auteur a des capacités extralucides). Par contre le principal avantage selon moi est qu’il permet de dégager des tendances plus vite et de réagir et d’influer concrètement sur les chiffres.

Pour arriver à ce résultat il y a cependant quelques détails à régler car aucun système n’est parfait, dut il avoir un joli nom comme le rolling forecast.

Le premier problème, c’est la fréquence et la densité de ce qui est demandé . On a a vu plus haut que les processus classiques peuvent se révéler très chronophages. Si on reste dans le même cadre inutile de penser à demander la même chose mensuellement. Ce ne serait pas une fronde que vous auriez à affronter mais une véritable révolution.

Le second problème est ce que l’on va demander
Admettons que la reprévision soit plus “light”. Pour faire adhérer au principe, la Direction Financière a tout intérêt à se limiter à l’essentiel.

Maintenant l’essentiel est affaire de perspectives mais disons que ce qui nous intéressent généralement ce sont in fine les ventes prévisionnelles, la consommation de charges et le cash.

Là où réside l’essentiel, pour moi, c’est plutôt de savoir si on remonte un chiffre en monnaie locale ou un indicateur métier, un driver, qui sera multiplié par un coût, un prix, etc…

Adoptez une approche basée sur des drivers

Cela pose beaucoup de questions et n’est absolument pas évident mais si on souhaite impliquer plus les opérationnels et qu’eux-mêmes s’y retrouvent, la réponse devrait plutôt osciller vers la seconde possibilité.

Pourquoi?

Tout d’abord parce que ces informations, ils les produisent déjà d’une façon ou d’une autre donc cela n’amène pas de réelle surcharge si on passe sur un rolling forecast à fréquence mensuelle.

Ensuite parce que si ce sont des KPI qu’ils utilisent cela signifie qu’ils leur sont utiles donc l’adhésion est beaucoup plus simple.

Enfin parce que ces inducteurs représentent en réalité ce sur quoi ils peuvent influer, leur zone de responsabilité si on préfère. C’est fondamental dans une perspective de responsabilisation (je préfère le terme US d’ Ownership)

Le rôle de la Finance sera de fait assez différent: de Owner du processus budgétaire, elle passera à Facilitateur. C’est certes une perte de pouvoir mais les gains pour l’entreprise, pour le confort de tous et pour la compréhension des mécanismes sont un retour suffisant pour ne pas hésiter.

Maintenant passons aux vraies difficultés de mise en place

Freins

Le premier , l’abandon du sacro-saint budget peut entraîner de fortes réticences. C’est un peu (beaucoup) la perte d’un point de référence et l’horizon annuel marque depuis des lustres d’autres rites comme les augmentations et autres bonus qui y sont plus ou moins rattachés.

Le second, c’est d’être en capacité de déterminer qui est responsable de quoi.

Là ça peut rapidement devenir très compliqué.

Prenez un exemple sur un responsable de centre de profits qui vendraient des machines outils en Russie et qui serait challengé sur l’EBIT caclulé au niveau du groupe. Passons sur les paramètres externes (inflation, tension géopolitique, ..) et intéressons nous au taux de change. Qui s’occupe de prendre des couvertures? Lui ? Pas évident du tout.
Il vend mais le prix catalogue est défini en central. Il peut éventuellement gérer les unités vendues et les taux de remise. Regardons du côté des charges. Il va avoir notamment des coûts internes d’achat de machines produites autre-part. En cas de fortes variation, il n’a pas la possibilité de changer de fournisseur donc c’est plutôt une contrainte. Il n’a pas non plus totalement la main sur la livraison au client. en termes de reconnaissance de revenus, cela peut évidemment jouer pour beaucoup. On pourrait continuer longtemps ainsi.

En définitif, la vraie difficulté est ici.

La troisième difficulté, c’est de passer d’inducteurs à une valorisation. C’est moins compliqué que le point précédent mais quand même.

Enfin il reste la question de l’outil adéquat.
Excel + Mail on sait que cela n’est pas la panacée en général. Dans un rolling forecast, c’est à mon avis suicidaire. Je ne vais pas m’étendre là dessus (c’est ce que nous vendons chez Modellis).

Dans tous les cas et quelle que soit la solution que vous sélectionnerez, elle doit:

  • Ressembler à Excel avec toutes les fonctionnalités facilitant la saisie financière. Il faut faciliter la transition
  • Avoir un workflow et un système de liste de tâches : Il faut guider l’utilisateur
  • Avoir une base unique: Les transferts de données entre module de performance management c’est le mal .
  • Une piste d’audit, la gestion des versions, etc…
  • De possibilités de comprendre la donnée et de faire des simulations y compris et surtout pour les managers à partir d’inducteurs métier qui se traduisent en données financières et non l’inverse.
  • Des solutions d’analyse graphique à la main des utilisateurs: Pour recevoir, il faut aussi donner en particulier si on veut responsabiliser les managers.
  • Un moteur de réallocation: Il faut que les règles soient transparentes.
  • Un systèmes pouvant centraliser certaines hypothèses et décentraliser d’autres hypothèses.
  • La possibilité d’interagir en direct sur des commentaires,  via des chats ou tout moyen
  • Accessible via le Web à partir de n’importe quel device.
Demande de démonstration

Quelques conseils pour réussir

  • Ne perdez pas de vue ce à quoi servira un rolling forecast: ce doit être un outil pour agir et influer. ce n’est pas un outil pour prédire l’avenir. Systématiquement pensez y avant de définir un inducteur (un driver)
  • N’essayez pas de tout révolutionner d’un coup. Vous pouvez combiner une approche rolling forecast tout en continuant à avoir un budget annuel.
  • Commencez par explorer quels sont les indicateurs que suivent le business dans leur coin et posez vous la question de leurs impacts sur des rubriques du plan de compte.
  • Mixer au départ les deux approches des saisies de chiffres financiers et d’autres mettant en ouvre une logique calculatoire de type inducteurs multiplier par des hypothèses
  • Former les utilisateurs pas à un outil mais à la finance.
  • Mettez en place les conditions pour qu’il y ait adhésion et émulation (partage de bonnes pratiques animés par des gens du métiers par exemple) et notamment des comités réunissant plusieurs métiers différents achats, ventes, supply chain, …
  • Ne corrélez pas la part variable à des prévisions d’objectifs: c’est le meilleur moyen de créer des biais
  • Enfin mettez vous dans la peau d’un Business Partner. Mettez-vous au service de ceux qui rentrent les chiffres pour mieux les conseillers

Pour aller plus loin: Comment concrètement favoriser l’innovation au contrôle de gestion?

Les Vidéos par thématiques
Rolling Forecast

Axes d’amélioration

  • Impliquer concrètement les managers dans les processus prévisionnels

  • Propose un horizon plus réaliste que celui de l’année calendaire

  • Améliorer la fiabilité grâce à une modélisation basée sur des inducteurs opérationnels

  • Diffuser une culture financière

  • Apporter des solutions concrètes aux manger pour agir

Apports d’Adaptive Insights

  • Mise en place d’un rolling forecast en quelques clics

  • Modèles croisant des inducteurs et des hypothèses

  • Articulation de plusieurs modèles  (opérationnels, finance, ventes, achats,…)

  • Versionning et analyse de type what-if

  • Temps réel

  • Simulation sécurisée à tous les niveaux

  • Outil de diffusion (Dashboarding, Reporting)

  • Interface Excel-Like pour la saisie

  • Plateforme unique: une seule version des chiffres

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