Réflexions sur le reporting de gestion à l’ère du Digital

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Réflexions sur le reporting de gestion à l’ère du Digital

Retour sur la finalité du reporting de gestion

Le reporting de gestion est parfois traduit en business reporting ou management reporting par nos amis Anglo-Saxons.

Ces termes sont beaucoup moins ambigus quand à la différence de nature entre le reporting de gestion et le reporting financier (financial reporting) et par voie de conséquence illustrent mieux ce que devrait être un reporting dont la finalité est d’aider des managers non-financiers à piloter le périmètre dont ils ont la responsabilité.

Certes à la fin toutes les données résultant de leurs actions vont se traduire en monnaie sonnante et trébuchante (en particulier dans le compte de résultat qu’ils ont à gérer) mais ce ne sont pas les seules atteintes loin s’en faut des responsables opérationnels. Pour eux, le quotidien est de manipuler des informations différentes en prises directes avec leurs fonctions.

Le risque induit par une vision exclusivement financière est donc de voir apparaître un certain détachement des responsables par rapport à celui-ci. La multiplication des reportings (ventes, marketing, rh, etc….) n’est que la traduction de ce sentiment de n’être pas compris.

A l’autre bout de la pyramide, au niveau du comité de direction,  on a exactement la même frustration qui peut s’installer. Comment analyser une situation et prendre des décisions en toute conscience lorsqu’on a un reporting de gestion dans lequel ne transpire pas le lien entre indicateur opérationnel et  impact financier.

De fait à la question « quel est le plan d’action pour résoudre le problème? » on a rarement une réponse immédiate, preuve s’il en est que des reportings en silos sont très loins de l’idéal porté par le reporting de gestion: aligner les différentes composantes de l’entreprise pour créer de la valeur.

L’inéluctable changement de dimension du reporting de gestion

Le reporting de gestion est très généralement produit par la direction financière, gardienne de la cohérence des chiffres. Cette responsabilité est liée à deux facteurs

  • l’histoire : la comptabilité est le premier système que l’on a mis en place pour répondre  notamment aux exigences réglementaires.
  • la position transverse : comme tous les flux sont traduits in fine en comptabilité, cette source est de facto le point de référence.

Au fur et à mesure du temps, la comptabilité analytique a permis de caractériser les enregistrements de plus en plus finement et tout naturellement le contrôle de gestion est devenu un élément central pour établir le reporting de gestion. Cette situation étant renforcée par le contrôle par la direction financière de la source principale d’information

Néanmoins, des écueils sont rapidement apparus disputant ce leadership:

  • l’inflation des caractéristiques à saisir sur une facture pour compléter les axes analytiques avec son lot de conséquences (goulot d’étranglement au niveau du service comptable, erreurs de saisie ou la non disponibilité d’une des caractéristiques , temps de traitement,…
  • la multiplication des sources d’information avec l’informatisation des autres services avec des outils dédiés (CRM, Outil RH, …) qui se sont mis à « concurrencer » la source comptable ou tout du moins à challenger sa domination sans partage.
  • la difficulté à suivre les besoins d’analyse propres à chaque métier, à chaque client interne, ce même en augmentant les effectifs pu en décentralisant la fonction contrôle de gestion
  • des impossibilités techniques liées aux outils informatiques utilisés pour le reporting de gestion
Reporting de gestion big data et temps réel

Le nouveau paradigme du reporting de gestion: connecté, mult-sources et orienté d’abord sur les besoins opérationnels

Confronté à un changement de paradigme, et à ce qui a pu être vécu comme une contestation de légitimité dans certains cas, il y a eu une forte pression pour contraindre les métiers à repasser par la case comptabilité analytique au travers de la mise en place de processus où les contrôles sont devenus légions.

D’un point de vue pratique, rien de plus normal. Si on souhaite avoir une information permettant d’analyser correctement les tendances du business la première règle est d’avoir des données propres.

Là où cela devient beaucoup plus discutable c’est lorsqu’on oublie la finalité du reporting de gestion: aider les managers à prendre des décisions et donc leur donner des indicateurs liés à leurs métiers avec des leviers clairement identifiés.

Dans ce cas on aboutit non pas à un reporting de gestion mais un reporting du contrôle de gestion.

La chimère de la contrainte

Le réflexe de contrôler la données en repassant par la comptabilité analytique est compréhensible à plus d’un titre: l’outil est maîtrisé par ceux qui ont la charge du reporting de gestion, il est plus facile de définir ainsi des éléments par ailleurs  nécessaires pour le reporting financier, il n’a pas besoin immédiatement de se pencher sur la problématique outils, l’effort pour comprendre les attentes des métiers se font à l’intérieur d’un cadre que l’on a défini , etc…

Néanmoins c’et une course perdue d’avance.

Aujourd’hui on produit infiniment plus d’informations qu’il y a quelques années.

Les objets connectés, les applications sur smartphone, les trackers sur internet,  tout est source d’information et la digitalisation de nos modes de vie ne saurait être ignorée dans l’entreprise. Tous ces capteurs ne sauraient rentrer dans cadre contraint ne serait-ce que pour une raison basique: personne ne peut prédire aujourd’hui ce que seront ces informations demain et en aucun cas un système monolithique ne pourra prétendre à embrasser la diversité de celles-ci.

Construire un mur pour avoir l’impression de contrôler ce flux n’a donc aucune chance d’aboutir. Soit on embrasse le mouvement soit la pertinence des analyses sera proportionnelle à la part relative des données traitées dans le cadre contraint imposé aux métiers

renoncez à la tentation d'ériger un mur pour le reporting de gestion

East German border guard Conrad Schumann leaps into the French Sector of West Berlin over barbed wire on August 15, 1961, by Peter Leibing. Berlin Wall

Ce que cela signifie concrètement c’est que le reporting de gestion doit être repensé avec comme objectif principal les besoins du client (au sens client interne).

Libre à un département de définir les indicateurs clés dont il a besoin, la granularité des données associées, le rythme qui lui sied ou le processus de prévision propre à son business.

Charge au contrôleur de gestion et à la finance en général de jouer à plein son rôle de conseil auprès des métiers pour aider à la valorisation de ces inducteurs et à les intégrer (pas à les ressaisir) dans un système synthétique tout en gardant la possibilité de redescendre depuis celui-ci dans le détail produit par les métiers.

Repenser l’approche en focalisant ses efforts sur les besoins de ses clients internes

Il peut paraître paradoxal de proposer des analyses plus pertinentes en ne contrôlant pas toute la chaîne de données. Pourtant c’est la seule solution viable et la plus efficace.

En décentralisant le reporting de gestion et en laissant la possibilité aux clients finaux de le personnaliser à l’extrême on va s’assurer d’une meilleure pertinence liée à l’indicateurs retenus sauf à considérer qu’ils ne savent pas ce qui est important pour le pilotage de leur activité et normalement d’une fraîcheur d’information liée au rythme qui convient pour chacun des business.

Le reporting de gestion devrait donc in fine devenir unique sevrant tout à la fois les besoins spécifiques et la cohérence d’ensemble. le reporting mensuel (par exemple) deviendrait une photo à date de la situation.

Evidemment il y a énormément d’avantages à procéder de la sorte: moins de temps passé au reporting, moins d’outils divers et variés avec des coûts de maintenance astronomique, une réactivité normalement renforcée, la mise en évidence des interactions entre des décisions opérationnelles et des résultats financiers,…

devenir le super héro du reporting de gestion

La phase délicate sera donc in fine de créer les ponts et de ‘processer’ les remontées.  C’est ici que la transformation de la direction financière doit s’opérer pour atteindre ce que les Anglo-Saxons, toujours prompt à trouver des formules,  ont baptisé ‘Finance as a business partner’

La première difficulté est d’ordre purement technique: comment relier des sources différentes? quelle solution pour accueillir des informations aussi diverses que celles auxquelles on peut s’attendre? doit-on tout remonter  dans une base unique ou créer des ponts dans lesquels on va « driller » dans l’information dès lors qu’on voudra du détail?…

La seconde difficulté est d’ordre fonctionnelle : comment relier les indicateurs métiers et financiers? quelles sont les règles de calcul?  quels sont les KPI qui sont pertinents à tel ou tel niveau? comment et où  gérer la cohérence des référentiels ?

la troisième difficulté est de formaliser les processus à des niveaux décentralisés par métier: qui produit quoi pour quand? qui valide? comment on structure la remontée (cadencement/format pivot)? à quel rythme?

Enfin il va falloir fortement accompagner le changement tant au niveau de la fonction finance qui va de facto être encore plus en liaison avec les métiers dans une relation de support et de conseil mais aussi au niveau de ces clients internes pour les aider à structurer la démarche.

Vaste chantier qui nécessite mécaniquement de se poser les bonnes questions sur le ou les outils nécessaires pour atteindre ce but.

Sans prétendre à résoudre tous les problèmes évoqués ci-dessus, nous distribuons une solution, Adaptive Insights ,qui mérite d’être évaluée si vous souhaitez moderniser votre reporting de gestion après la lecture de cet article

N’hésitez pas à me laisser vos commentaires, à poser vos questions ou donner une note à cet article

About the Author:

Valéry Feugeas
Valéry Feugeas, Associé Fondateur de Modellis, est passionné par les nouvelles technologies et leurs applications au travail et dans la vie quotidienne. Précédemment Valéry a exercé différents métiers dans le domaine de la Vente, de l'IT et du Contrôle de Gestion.

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