Reporting Financier – Reporting opérationnel

Après le Reporting Financier:  Quelle est la nouvelle valeur ajoutée de la DAF?

Le besoin de fiabiliser et d’accélérer les processus de remontée des informations financières n’est pas nouveau. Il nécessite à un moment ou un autre de s’équiper d’un logiciel permettant de couvrir la complexité des organisations décentralisées et l’harmonisation des référentiels au niveau du groupe.

Une fois réalisée l’opération apporte généralement les bienfaits attendus: les chiffres sont remontés plus rapidement, les données sont plus facilement auditables, l’analyse financière des principaux agrégats est plus simple au niveau groupe et la comparaison entre paliers , divisions , …est plus facile et conforme aux référentiels groupe (IFRS par exemple) sur lequel celui-ci communique avec l’extérieur .

Pourtant il y a toujours un manque à deux niveaux: d’abord au regard d’une liaison claire entre le reporting financier et les reportings opérationnels et ensuite sur la prédominance des initiatives sur le réel (Actual) par rapport à la gestion prévisionnelle (Budget, Forecast, Plan)

 

Le reporting financier  garant des contraintes réglementaires et de la maximisation boursière

 

Fondamentalement où se situe la valeur ajoutée de la fonction finance peut se subdiviser en deux.

En premier lieux, la direction financière porte sur ses épaules le respect d’un ensemble de normes réglementaires et de grands équilibres qui vont permettre d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

Cela passe par la mise en place d’une organisation, de processus et de contrôles qui in fine vont permettre de respecter les contraintes évoquées plus haut.

Le reporting financier une fois mis en place et fiabilisé participe directement à cette facette de la valeur ajoutée.

Pour arriver à cela il est nécessaire de faire des arbitrages la complexité de chacune des situations ne pouvant être intégrée dans un reporting financier sinon à le transformer en ouvrage encyclopédique.

Ce phénomène est particulièrement marqué dans les grands groupes aux multiples activités et notamment lorque ceux-ci ont procédé à l’unification des reportings de consolidation et de gestion.

Si on prend un peu de recul le reporting financier est donc une synthèse qui va permettre à la direction générale et aux analystes d’avoir une vision high-level de la situation de l’entreprise.

La valeur ajoutée est ici très forte lorsque votre préoccupation première est associée au cours de bourse et à la maximisation de la valeur pour les actionnaires. Plus le reporting sort vite et de façon correcte, plus vous avez de chances de séduire les analystes et  investisseurs et en particulier en période de croissance et de rareté des sources de financement.

 

La liaison entre les opérations et le reporting financier : une frontière à franchir

Le reporting financier groupe ne pouvant embrasser toutes les facettes du pilotage financier des divisions, filiales et autres business units, il ne peut à fortiori pas retranscrire une vision opérationnelle fine.

Factuellement, lorsque la Direction Générale demande des explications plus fines que ce qui est abordé dans les business reviews il est classique que la fonction finance appelle ses homologues en filiale pour avoir plus d’informations et potentiellement connaître les grandes lignes des plans d’action relatifs à la question posée. Ce correspondant va aller en parler à la direction et aux opérations en local avant de remonter au niveau supérieur et ainsi de suite.

La même demande est évidemment portée par la Direction opérationnelle concernée qui par un canal similaire va actionner ses relais auprès de ses correspondants pour remonter les informations si tant est qu’elles ne soient pas dans son propre reporting.

On ne peut exclure qu’il y ait des écarts ou des interprétations différentes sur un même sujet.

Plusieurs remarques:

Il y a probablement des éléments communs entre les reportings opérationnels produits par la Direction Commerciale, le Marketing ou les Ressources Humaines et le reporting financier.

Le pilotage financier local va embarquer une granularité, des axes d’analyses, … plus détaillés pour tenir compte des besoins opérationnels au jour le jour  et moins de détails sur des aspects finance groupe.

La question du réel et des prévisions

Une des grandes tendances actuelles est de promouvoir la finance comme un partenaire conseil auprès des métiers.

Au-delà de l’équation à résoudre sur une liaison plus simple entre les composantes opérationnelles et le reporting financier mais aussi entre les strates de la fonction finance d’un groupe, il y a un autre volant qui mérite qu’on s’y attarde.

Il s’agit de l’agilité.

Un des points cruciaux du succès  aujourd’hui réside dans la capacité à prendre des décisions plus rapidement pour tenir compte de la volatilité de nombreux paramètres comme les cours de matières premières ou les changements de comportement d’achat des consommateurs.

A cet égard, un pilotage plus proches des opérations est de facto nécessaire mais également une capacité d’analyser et d’anticiper ces tendances pour suivre l’évolution du marché.

De fait les prévisions prennent une importance toute particulière et plus encore les prévisions basés sur des inducteurs opérationnels.

On assiste donc à un déplacement des besoins en matière d’analyse.

Il y a certes toujours nécessité de comprendre les écarts entre réel et budget sur des agrégats mais plus encore d’analyser la formation de ces agrégats en fonction de données opérationnelles.

En conclusion

Le besoin actuel en période d’incertitude est bien d’apporter une valeur ajoutée sur la formation d’un résultat financier, de la trésorerie prévisionnelle,… au travers d’une modélisation intelligente mettant en valeur les leviers et la sensibilité de la partie financière si ceux-ci sont actionnés ou pas.

Si la plupart des groupes ont parfaitement réussi à traiter l’unification du reporting financier, la valeur ajoutée marginale de la fonction finance sur ce point diminue. En revanche sur le second volant, les marges de progression peuvent être considérables et permettre à  la fonction finance de jouer un rôle stratégique dans l’évolution de l’entreprise.

 

About the Author:

Valéry Feugeas
Valéry Feugeas, Associé Fondateur de Modellis, est passionné par les nouvelles technologies et leurs applications au travail et dans la vie quotidienne. Précédemment Valéry a exercé différents métiers dans le domaine de la Vente, de l'IT et du Contrôle de Gestion.

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